A descrição vem antes da decisão

Quem decide a partir da descrição de uma situação decide pior do que quem separa o fato da interpretação. A ferramenta de tomada de decisão que Paulo Ganime, palestrante e conselheiro, usa em conselhos e decisões difíceis, a partir de uma história real.

Era 1º de fevereiro de 2019. Eu tinha tomado posse como deputado federal havia poucas horas quando uma repórter da TV Câmara me parou para uma entrevista ao vivo. Antes de a câmera ligar, ela errou o meu nome: Ganime virou Gamine, como vira sempre. Eu ainda estava rindo disso quando ligaram o ao vivo. A primeira pergunta foi: "Deputado, a gente vê que o senhor tem uma deficiência. O senhor defende essa bandeira?" Respondi no susto, com o resto do riso ainda no rosto, que não, que aquilo não tinha a ver com a minha bandeira, e emendei direto para o que eram, de fato, as minhas pautas.

Quinze segundos daquilo viralizaram. E aconteceu o que costuma acontecer com esse tipo de vídeo: muita gente assistiu e concluiu que eu sorria porque já sabia da pergunta, que era tudo combinado. Não era. O sorriso era do nome trocado, trinta segundos antes. Mas quem assistiu viu, lado a lado, um sorriso e uma pergunta, e ligou as duas coisas. A cabeça humana não suporta um fato solto; ela corre para emendar nele uma explicação. Só que a explicação que ela emenda nem sempre é a verdadeira.

Eu não perdi o sono com aquilo, e a razão importa mais do que parece. Eu sabia, com clareza, a diferença entre o que tinha acontecido e o que estavam dizendo que tinha acontecido. Da repórter ao último compartilhamento na rede social, todo mundo lidou com uma descrição. Eu pude lidar com o fato, porque eu estava lá quando ele aconteceu.

O que isso tem a ver com a sua próxima decisão

Eu conto essa cena quando palestro, porque ela ensina em poucos segundos uma coisa que vale para qualquer reunião de diretoria ou conselho: a descrição de um fato e o fato em si são coisas diferentes. Quem aceita a descrição inteira como verdade decide pior do que quem a separa em fato e interpretação antes de agir.

Toda situação que chega à mesa de quem decide chega descrita. Um relatório, uma recomendação, uma frase dita com convicção numa reunião: "o cliente nunca vai aceitar esse preço", "esse projeto não é prioridade", "esse mercado está maduro". Nenhuma dessas descrições é só fato. Cada uma é um fato com uma camada de interpretação por cima: suposições, previsões, vieses, às vezes só o medo de quem falou. Decidir a partir da descrição inteira, sem separar uma coisa da outra, é um dos erros mais caros e mais frequentes que eu conheço.

Isto não é observação minha; tem nome e bibliografia. O psicólogo organizacional Chris Argyris chamou de escada de inferência o caminho que a nossa cabeça percorre, depressa e sem avisar, dos fatos observáveis até as conclusões, selecionando dados, interpretando e supondo. Quem decide bem desce essa escada antes de agir. Na prática, são três movimentos.

Primeiro: isole o fato

Um fato é o que é objetivo e verificável: o que uma câmera teria filmado e um auditor confirmaria. Pegue a descrição e risque tudo o que não passa nesse teste. Em "o cliente nunca vai aceitar esse aumento de preço", risque "nunca" e "vai aceitar", que são previsão. Risque "o cliente" no singular, que trata doze contratos como uma pessoa só, que é generalização. O que sobra talvez seja apenas: na renovação do ano passado, um cliente, de doze, reclamou por escrito do reajuste. Muito menos, e muito menos assustador, do que a frase original.

Segundo: examine a interpretação que você riscou

Interpretar não é defeito; a cabeça humana interpreta o tempo todo, é assim que ela funciona. O erro é não saber que está usando uma interpretação. Para cada trecho riscado, pergunte de onde ele veio: é uma suposição? um viés? um sentimento, como medo, otimismo, cansaço? E, principalmente, quem o formulou e que resultado é conveniente para essa pessoa. "Nunca vai aceitar" costuma ser dito pelo vendedor que não quer a conversa difícil. Isso raramente é desonestidade; é o incentivo de quem fala. Mas saber de quem é a interpretação, e o que ela protege, diz o quanto ela merece peso.

Terceiro: liste as opções que a interpretação eliminou

Esse é o movimento que separa uma ferramenta de uma frase de efeito. Uma interpretação aceita como fato não só descreve a situação; ela apaga alternativas da mesa antes de qualquer um debatê-las. Enquanto "o cliente nunca vai aceitar" valer como verdade, ninguém vai propor um reajuste escalonado, um reajuste só para contratos novos, um reajuste com contrapartida, ou uma conversa caso a caso com os dois ou três clientes de fato sensíveis. Com o fato cru à frente, escreva a lista das opções que a descrição tinha apagado. É nessa lista que costuma estar o dinheiro.

Vale para a terça-feira e para a decisão grande

Os três movimentos não mudam de tamanho com a decisão. Servem para o "o cliente não vai aceitar" de uma terça qualquer e para a decisão grande de comprar um concorrente ou entrar num novo mercado. "Esse mercado está maduro, não vale o investimento" tem a mesma anatomia: um fato pequeno e verificável (o crescimento caiu de 12% para 3% ao ano), uma interpretação com autor e interesse ("maduro" dito por quem, e a quem serve?) e uma fileira de opções que a palavra "maduro" apagou antes de a reunião começar.

Eu aprendi isso primeiro na pele, num Salão Verde, com uma câmera ligada e um nome trocado. Depois reaprendi em quatro anos de Câmara, num conselho de administração e como executivo, sempre do lado de quem precisa decidir.

É essa leitura que eu levo às minhas palestras: a do cenário econômico e político brasileiro traduzido em decisão para quem está na plateia. Faço isso em convenções, encontros de liderança e eventos corporativos, ajustando o conteúdo ao momento de cada setor. Se você quer que a sua equipe ou o seu conselho entendam o Brasil de hoje e decidam melhor por causa disso, conheça as minhas palestras e me chame para conversar sobre o seu evento.